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La solution HCG : Le Séminaire Vérité

UNE HISTOIRE DE SILOS

Le Comité de Direction de cette société industrielle, petit bijou de technologie dans des marchés solides, était très efficace bien sûr puisqu’il permettait de maintenir une position forte mais, vu sous un autre angle, il était aussi très perfectible. Les directeurs travaillaient bien chacun dans son domaine mais travaillaient-ils entre eux ? Pas vraiment.

Tout cela fonctionnait dans une routine fortement installée où la transversalité avait assez peu pénétré. Ce manque de coopération, parfois même de solidarité, conduisait à un rallongement des délais, souvent problématique voire menaçant. On pouvait aussi penser que les nombreux couacs entre les métiers entraînaient des surcoûts non négligeables, même si ceux-ci se noyaient dans une très bonne rentabilité.

S.O.S. REVOLUTION CULTURELLE

Tout à coup, cette belle quiétude est bouleversée par la prévision d’une forte croissance. C’est une très bonne nouvelle pour la société : prospérité, pérennité, bonheur dans les familles. Mais, pour chacun, cela veut dire « mobilisation générale », en d’autres termes, « on se bouge le popotin ».

Or ce n’est pas si facile dans un environnement au fonctionnement très établi, pour ne pas dire immuable, avec des habitudes forgées par une longue histoire. Le DG nous appelle : S.O.S. ! Il faut l’aider à faire bouger cet univers figé.

Mais S.O.S. quoi ? S.O.S. Révolution culturelle !

En effet, il faut fluidifier les opérations, les relations entre les équipes et les modes de management. Cela passe d’abord par une prise de conscience du CODIR. Il faut que le changement s’installe dans les têtes et le reste suivra.

CHACUN POUR SOI

Nous allons à la découverte de ces directeurs aux métiers passionnants. Et, là, nous nous rendons compte que tout le « soft » du CODIR, c’est-à-dire les relations et la cohésion, a été laissé en jachère. La pression qui s’exerce sur chaque directeur a favorisé son isolement.

Ce fonctionnement en silos a aussi été provoqué par l’étrange tyrannie d’un ancien membre du CODIR qui empêchait tout dialogue détendu. Ainsi, les objectifs des directions sont divergents voire antagonistes. Chacun a le nez sur son propre guidon, l’objectif commun n’est pas formulé, c’est chacun pour soi.

Nous regardons vers le haut, il faut toujours regarder vers le haut pour comprendre une entreprise, et devons reconnaître que le DG, malgré ses multiples talents d’entrepreneur, n’est pas passionné par le management des hommes. Bien sûr, il ne nous viendrait pas à l’idée de lui jeter la pierre car tout cela est le fruit d’une histoire qui, malgré les difficultés, a bâti un leader. Mais il faut absolument que ces managers évoluent. Il faut un électrochoc.

LE SEMINAIRE VERITE

Nous déployons notre démarche, entretiens avec chaque membre du CODIR puis discussion approfondie avec le DG autour de notre rapport. Ensuite, Serge GRUDZINSKI écrit tout cela sous la forme d’une Présentation Humoristique de Management (PHM) qu’il délivre en introduction du séminaire du CODIR : une heure de partage de ces vérités essentielles, parfois indicibles, que Serge GRUDZINSKI parvient à dire grâce à l’ambiance exceptionnelle de connivence, d’intelligence collective et de bienveillance qu’il instaure avec le Grand Rire Unanime (GRU).

Après avoir reconnu les forts atouts et les grandes réalisations de cette équipe, il expose les dysfonctionnements, les relations impossibles, les comportements destructifs, …

Il balance tout, c’est du lourd ! Mais les participants encaissent toute cette vérité car ils sentent bien que notre démarche est constructive et bienveillante.

Ensuite, une fois les rires calmés – eh oui ! c’est fou mais toutes ces difficultés font rire ceux-là même qui les provoquent et qui en souffrent – nous poursuivons les sessions d’expression, de réflexion, de décision et, au bout d’un jour et demi, nous concluons.

LES ACQUIS DU CODIR

Nous avons tous ensemble soulevé cette chape de plomb, sorte de couvercle lourd d’émotions négatives qui semblait accabler l’équipe. Les top managers ont pu mettre sur la table des sujets dont, malgré leur réunion hebdomadaire, ils ne parlaient jamais. Nous avons libéré les énergies bridées, les top managers ont changé leur regard sur leurs collègues et le CODIR a tourné la page d’une époque de silence.

D’un point de vue opérationnel, les directeurs ont décidé des actions-clé qui peuvent vraiment faciliter et améliorer le travail de leurs équipes.

Quand ces managers nous ont dit au revoir, leurs regards pétillaient, on sentait un nouvel enthousiasme.

Florilège final :

« super effet miroir »,

« criant de vérité »

« un dialogue amorcé en toute franchise »

« puisqu’on se dit les choses… »

« on s’est lâché »

« on a tout balancé »

« très bon travail d’échange »

« j’ai appris des choses » (le DG !)

« objectif atteint »

Quant à nous, nous avons passé une journée et demie en forte empathie avec ces industriels aux métiers hyper rigoureux (la marge est le micron) et nous avons eu un immense plaisir à casser leurs rigidités personnelles et d’équipe et à les voir ébaucher des projets communs.

Et bien sûr, toujours le Grand Rire Unanime (GRU): « vous m’avez fait pleurer de rire » !

Mobiliser votre équipe avec le Grand Rire Unanime?

Il est grand temps!

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Si on trouve la bonne personne, par exemple le bon patron de business unit, on n’a rien d’autre à faire que ramasser le profit qu’il génère, il n’y a même pas à se baisser. Si on tombe sur la mauvaise personne, elle peut vous transformer la poule aux œufs d’or en une carne perclue de pertes que les équipes fuient en hurlant. On est rarement dans tel ou tel extrême mais la surveillance du nouveau manager en place, discrète bien sûr, est plus qu’une vertu, un réflexe de survie. Surtout dans les organisations décentralisées qui ont l’avantage notoire de permettre aux « bons » de donner le meilleur mais aussi aux « mauvais » de donner… le pire. Or est-on jamais certain de ne pas avoir recruté un « mauvais » ?

Il y a quelque temps, nous intervenons pour la division d’un groupe industriel relativement traumatisée. Pour conduire cette division au sommet d’un marché booming, ce groupe avait astucieusement recruté un spécialiste de la super croissance. Autant la stabilité s’accommode d’une certaine modestie pour ne pas dire grisaille, autant la forte croissance requiert du panache, un esprit de conquête ostentatoire, un enthousiasme qui, forcément, habitent l’individu : bagout, exubérance, costumes clinquants, train de vie somptuaire, rolex,… Ces attitudes de condottiere réjouissent les esprits comptables : « voilà l’homme qu’il nous fallait » !

Le nouveau manager présente un plan d’investissement dont l’ambition fait frémir le Groupe tout en l’excitant. Il prend en main les équipes, les dépoussière, les exhorte à se dépasser, les galvanise dans des conventions hollywoodiennes au budget de péplum. Certains collaborateurs suivent le rêve de l’homme rêvé et partent sur orbite. D’autres s’effondrent, incapables de gravir la pente à la suite de l’alpiniste qui méprise leur prudence. Les mois passant, les millions coulent à flot – vers l’extérieur -, le rêve réclame son dû. Vient le temps du premier bilan. Rien à l’horizon. C’est normal : redoublons d’ambition… et de dépenses. Là-haut, le Groupe baigne encore dans la béatitude. On voulait un conquérant, on en a l’image.

Deuxième bilan. Toujours rien ne rentre, le Groupe commence à s’interroger. Coupé de la division par les manœuvres du soi-disant champion, le Groupe ignore que les équipes pâtissent des caprices de celui-ci. La souffrance des collaborateurs augmente lorsque leur chef, pressé par une réalité qui se refuse au rêve, exige le mensonge, le maquillage des chiffres pour ne pas dire la fraude. Certains professionnels sont torturés par de véritables drames de conscience.

A la longue, le Groupe est pris d’une inquiétude qui le taraude. Malgré les assurances de celui chez qui on commence à pressentir l’illusionniste, le Groupe descend dans la division. Ce qu’il découvre lui fait peur : les courbes que l’on croyait monter baissent, le cash se fait rare. « Qu’a-t-il fait de notre joyau ? N’est-il pas trop tard ? ». Le mystificateur est chassé sans autre forme de procès, on bouche les tuyaux qui ruisselaient d’argent et on revient aux basiques de la saine gestion. « Un sou est un sou. On dit ce qu’on fait et on fait ce qu’on dit ». Les grands managers, s’étant dessillé les yeux, reprennent la situation en main.

Reste à s’occuper des équipes. Ces deux-trois ans de grande illusion ont laissé des traces. Certains sont traumatisés par les mauvais traitements, leur tort ayant été d’avoir voulu défendre le Groupe. Heureusement. D’autres pleurent le départ du mirage qui rendait la vie si pétillante. Tout le monde est atteint : perte de confiance dans la BU et dans le management, inimitiés, trahisons, frustrations, déceptions, amertume… Cette équipe de managers n’est plus que soupçons : qu’a-t-il fait ? Et lui ? Et lui ? Est-il contre moi ? M’en veut-il ? Puis-je compter sur lui ?… Le trouble est aussi collectif : comment a-t-on pu accepter une telle illusion ? Comment avons-nous pu accepter de faire de telles choses ?

Peut-on croître dans un tel champ de ruines ? Il faut redresser cette situation humaine : ces traumatismes, ces tensions, ces relations détruites, mais comment ? Le Management du Groupe nous appelle ! « S.O.S ! Remettez en état cette équipe ! »

C’est la première fois que nous devons soigner une équipe « gurutisée ». Nous bavons de désir, pas par sadisme mais par goût de la thérapie. Nous avons bon espoir de soulager ces souffrances en purgeant ce passé et de remettre chacun dans la meilleure forme pour repartir. La croissance frappe toujours à la porte et le Groupe croit encore en son enfant prodigue. Quant au successeur, on le voudrait vraiment sauveur, pas du tout fossoyeur.

NOS RECOMMANDATIONS

Nos recommandations pour soulager et redynamiser une équipe « traumatisée » :

1.   Retracer de manière objective et équilibrée les péripéties vécues par les divers groupes de collaborateurs, aussi étranges soient-elles (reconnaître). Au passage, dédramatiser les torts et les erreurs des uns et des autres. En effet, l’erreur est humaine, il est des situations nouvelles qui peuvent tromper des esprits avertis.

2.   Purger les souffrances vécues par les différents sous-groupes de managers : les dominés, les opposants, les méprisés, ceux qui ont été forcés,…

3.   Donner les nouvelles bases du fonctionnement de la division et de l’équipe de managers (autant que possible avec le nouveau manager).

4.   Redonner de l’enthousiasme à toute cette équipe et les raisons ne manquent pas : perspectives de croissance, appui du Groupe.

Votre prochain séminaire avec le Grand Rire Unanime ?

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